Как вводить правила на предприятии
Часто руководитель замечает следующую проблему: введенные компанией правила не соблюдаются или соблюдаются не всегда и не всеми.
В чем же суть этой проблемы?
Как найти разумные методы ее решения?
Для начала разберёмся с терминами.
ЯВНЫЕ ПРАВИЛА - это те правила, которые были объявлены в компании (сказаны вслух, прописаны в должностной инструкции и т.п.).
НЕЯВНЫЕ ПРАВИЛА – правила, сложившиеся сами собой. Их никто не объявлял, но они каким-то образом появились, и мы видим, что люди систематически следуют им.
Теперь рассмотрим реализацию явных и неявных правил на конкретном примере:
Объявлено, что все сотрудники должны приходить на работу в 9 утра. Это – явное правило.
Через некоторое время мы начинаем замечать, что часть сотрудников приходит в 9:10 – 9:15, а кто-то - и в 9:45. Тогда мы понимаем, что сложилось неявное правило. Главное в этом случае – понять, что это неявное правило не одно: сформировалось сразу несколько правил.
Какие это неявные правила?
Можно приходить на работу в любое время, например, в пределах часа - с 9 часов утра до 10 часов.
Можно нарушать явные правила и за это ничего не будет. Это второе неявное правило серьёзнее первого! Оно бьет по вашему авторитету руководителя, по имиджу и лидерству.
Следуя неявным правилам, люди не планируют это сознательно. Они не обдумывают стратегию, как нарушить ваши правила. Это, в целом, основано на идее психогеографии и групповой динамики. В 60-х годах прошлого века был создан институт групповой динамики. Изучая различные группы и сообщества людей, он выявил, что в любой группе людей есть некий лидер и общая цель. При этом в группе существует определённый набор закономерностей и, кроме явных правил, формируются и неявные правила. Это происходит бессознательно и не только с людьми – у животных подобные вещи тоже встречаются, это достаточно древний механизм поведения.
Что происходит, когда возникает неявное правило о том, что можно нарушать явные правила?
Это означает, что любая производственная дисциплина, любые другие правила, которые вы вводите, могут подвергаться сомнению и, исходя из идеи психогеографии, обязательно найдутся люди, которые будут оспаривать ваши решения.
Казалось бы, в чем связь? Кто-то критикует ваши решения, а кто-то позволяет себе опаздывать на работу без уважительной причины, не опасаясь штрафа или взыскания? Однако это непосредственно связанные вещи, потому что каждый раз, когда формируются неявные правила, у людей бессознательно возникает сомнение в том, что вы являетесь лидером. Вас могут воспринимать как хорошего специалиста и не сомневаться в этом, но люди хотят ещё и быть уверенными в том, что вы - настоящий лидер.
Что с этим делать?
Не нужно заставлять людей выполнять сразу все правила. Сначала определите первостепенность - правило, которое является для вас приоритетным.
Вводите правила постепенно, начиная с самого важного. Если они были когда-то оглашены вами, то нужно еще раз к ним вернуться. Необходимо обсудить важные моменты в работе компании и ввести приоритетное правило. Например, если в иерархии правил самое важное, чтобы люди приходили в 9 часов утра, нужно объяснить, почему это необходимо. Это объяснение не обязательно должно касаться ваших истинных намерений (например, вы хотите пресечь формирование неявных правил). Вы говорите о том, что все хотят внутренней справедливости в коллективе, а если эта внутренняя справедливость важна (а она важна!), то нужно обсудить систему наказаний для опоздавших без уважительной причины.
Система наказаний не должна быть такой, чтобы люди боялись опоздать на полминуты. Надо дать небольшую уступку: к примеру, 9:05 - это приемлемо, но если кто-то систематически приходит в 9:10, тогда, возможно, это проявление неуважения к руководителю.
Причины опозданий необходимо обсуждать лично с опаздывающим – это тоже важно, т.к. руководитель может потерять лидерские позиции, если нарушителю кажется, что его опозорили перед всеми.
Итак, правила вводите постепенно, начиная с приоритетных. Убедившись (на протяжении 1 месяца), что «правило 9 часов» выполняется, вы вводите другое, например, определение зоны компетенции. Очень часто руководители говорят, что сотрудники не выполняют того, что входит в их зону компетенции и не принимают те решения, которые им разрешено выполнять. Вводя очередное правило, также нужно продумать систему наказаний за его невыполнение и обсудить ее со всеми сотрудниками.
ВАЖНО! Не поощряйте сотрудников за выполнение правил, которые должны быть естественным процессом в компании.
Хорошо обдумайте, как доходчиво и понятно объяснить людям необходимость выполнения правила. Не нужно вводить правила бездумно – нужно донести до людей для чего им нужны эти правила. Нужны, в первую очередь, им, а не вам.
Тренер Института Современного НЛП
